Nachhaltige Wertsteigerung einer internationalen Unternehmensgruppe im Maschinen- und Anlagenbau – der Value-Creation-Plan als zentrales Steuerungsinstrument
Eine Unternehmensgruppe mit vier Tochtergesellschaften im In- und Ausland hat sich das ambitionierte Ziel gesetzt, ihren weltweiten Umsatz im Maschinen- und Anlagenbau auf eine Milliarde Euro innerhalb von sieben Jahren zu verdoppeln. Als „Hidden Champion“ ist das Unternehmen international in seinen Nischenmärkten führend. Gleichzeitig steht das Familienunternehmen vor der Herausforderung, den Wechsel auf die vierte Generation so zu gestalten, dass die Wachstumsziele erreicht werden und die traditionellen Werte der Eigentümerfamilie bewahrt bleiben.
Ausgangssituation und Zielsetzung
Als konkrete strategische Hauptziele des Unter-nehmens formuliert die Eigentümerfamilie, den Umsatz innerhalb von sieben Jahren zu verdoppeln und die Führung der Unternehmensgruppe von einem Mitglied der dritten Generation schrittweise an drei deutlich jüngere Familienmitglieder der vierten Generation zu übertragen. In demselben Zeitraum soll die hohe Abhängigkeit von einem Geschäftsfeld, das 90 % des Umsatzes ausmacht, deutlich verringert werden. Eine Diversifizierung des Portfolios soll das Unternehmen besser gegen Marktschwankungen absichern. Neue Geschäftsfelder sollen erschlossen werden, um das Unternehmen auf eine breitere Basis zu stellen und langfristig nachhaltiges Wachstum zu gewährleisten. Die Umsetzung soll auf der Grundlage einer einheitlichen Methodik für die gesamte Unternehmensgruppe erfolgen, die aus vier Unternehmen mit jeweils unterschiedlichem Kerngeschäft besteht.
Vorgehensweise
Um dieses Ziel zu erreichen, wird ein umfassender Value-Creation-Plan (VCP) entwickelt, der den strategischen Fahrplan für die kommenden Jahre darstellt und in drei Phasen umgesetzt wird. Zu Beginn erfolgt eine gründliche strategische Analyse der Rahmenbedingungen und Märkte sowie der internen Strukturen und der allgemeinen Situation des Unternehmens. Die Chancen und Risiken im internationalen Markt sowie die Stärken und Schwächen der Unternehmensgruppe mit den vier Tochtergesellschaften werden sorgfältig analysiert und bewertet. Zentrales Element dieser Phase ist zudem ein detailliiertes Gesellschafterpositionspapier, in dem die zentralen familiären Werte ausführt und die allgemeinen Erwartungen der Eigentümerfamilie zur strategischen Entwicklung des Unternehmens definiert werden. Das Positionspapier wird mit den Geschäftsführern der Einzelgesellschaften geteilt und dient als Leitfaden für die Ausarbeitung der Details der zukünftigen strategischen Ausrichtung.
Basierend auf den Ergebnissen der strategischen Analyse wird das strategische Konzept, der sog. VCP, entwickelt. Dieser Plan zur nachhaltigen Wertsteigerung enthält als marktgerichtete Optionen beispielsweise die Expansion in neue Märkte, die Diversifikation des Geschäftsmodells und eine klarere Differenzierung gegenüber den wesentlichen Wettbewerbern. Diese Optionen eröffnen neue Wachstumsperspektiven und ermöglichen es dem Unternehmen, seine Marktstellung zu festigen und neue Positionen auf- und auszubauen. Nach innen gerichtete Optionen beziehen sich auf die Verbesserung der internen Prozesse, auf Effizienzsteigerungen und Kostensenkungsprogramme sowie auf eine gezielte Erhöhung der Innovationskraft der Unternehmensgruppe. Die einzelnen Optionen werden sorgfältig bewertet und quantifiziert, um ihre potenzielle Wirkung auf die Wertsteigerung zu messen. Die pragmatische Quantifizierung der potenziellen finanziellen Auswirkungen der Projekte und geplanten Maßnahmen auf die Entwicklung von Umsatz und Vorsteuerergebnis (EBT) ist der Ausgangspunkt für die Priorisierung und Steuerung der Projekte.
Innerhalb des Umsetzungsprozesses wird ein Projektmanagement-Tool eingeführt. Das zentrale Projektmanagement (PM) schafft für alle Beteiligten Struktur und Transparenz. Die PM-Plattform wird mit einem übersichtlichen VCP-Cockpit verbunden, das anhand wesentlicher Kennzahlen die strategischen Änderungsprozesse nachhält und steuert. So lassen sich permanent der Projektfortschritt sowie die Einhaltung von Verantwortlichkeiten und Fristen effektiv verfolgen. Dies fördert die erfolgreiche Zusammenarbeit im Umsetzungsprozess und identifiziert aufkommende Risiken zu einem frühen Zeitpunkt, um wirksam gegensteuern zu können. PM-Tool und VCP-Cockpit unterstützen somit nicht nur bei der Planung und Koordination der Maßnahmen und einzelner Aufgaben. Sie ermöglichen auch eine besonders schnelle Reaktion auf nicht vorhersehbare Veränderungen der Rahmenbedingungen, die sich trotz guter Vorbereitung immer im Rahmen der Umsetzung ergeben. So geling es der Unternehmensführung, die Strategie stets flexibel an neue Herausforderungen anzupassen. Zur kontinuierlichen Überwachung und Steuerung der Strategie werden jährliche Strategie-Reviews sowie quartalsweise Treffen des Strategieteams eingeführt. Monatliche Statusberichte der Projektleiter und regelmäßige Team-Meetings zu einzelnen Projekten gewährleisten, dass alle Maßnahmen effektiv umgesetzt werden und die Strategie bei Bedarf angepasst werden kann.
Wesentliche Werttreiber
Die Expansion in strategisch ausgewählte Märkte eröffnet der Unternehmensgruppe neue Geschäftsmöglichkeiten und trägt so zur Umsatzsteigerung bei, was einen zentralen Werttreiber für das angestrebte Wachstum darstellt. Gezielte Fusionen und Übernahmen stärken die Marktstellung, erweitern das Portfolio und tragen maßgeblich zur langfristigen Wertschöpfung bei. Die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen ermöglicht es dem Unternehmen, flexibel auf sich wandelnde Kundenbedürfnisse zu reagieren und neue Einnahmequellen zu erschließen. Ein weiterer Werttreiber ergibt sich aus der kontinuierlichen Verbesserung der internen Prozesse, wodurch die Skalierbarkeit des Unternehmens erhöht und die Effizienz gesteigert werden. Die Vereinheitlichung des Berichtswesens über alle Tochtergesellschaften hinweg schafft eine wesentliche Grundlage für eine transparente, effiziente Steuerung. So wird die Entscheidungsfindung qualitativ verbessert und erheblich zur Zukunftsfähigkeit der Unternehmensgruppe beigetragen. Parallel dazu stellt die Integration der vierten Generation in die Unternehmensführung durch die schrittweise Übertragung von Verantwortung auf die jüngere Generation sicher, dass die im gemeinschaftlichen Positionspapier festgelegten familiären Werte stets mit den strategischen Anpassungsmaßnahmen in Einklang stehen. Dies ist eine entscheidende Weichenstellung für den erfolgreichen Generationenwechsel und für die langfristige Steigerung und Sicherung des Unternehmenswertes.
Herausforderungen und Lösungen
Trotz der sehr professionellen Entwicklung eines VCP kommt es im Rahmen der Umsetzung zu Herausforderungen, die aber von der Unternehmensgruppe erfolgreich gelöst werden können. Besonders herausfordernd kann es sein, im strategischen Prozess alle Mitglieder der Eigentümerfamilie generationsübergreifend auf den gemeinsamen Kurs auszurichten. Jede Generation bringt bei der Entwicklung und Umsetzung des VCP ihre eigenen Vorstellungen, Erfahrungen und Prioritäten ein – mit unterschiedlichen Perspektiven und Erwartungen an das Unternehmen. Das zeitgleich zur strategischen Analyse erstellte Gesellschafterpositionspapier hat die Funktion, diese Unterschiede zu überwinden und eine gemeinsame Basis für die strategische Entwicklung zu schaffen. Dieses Dokument definiert in der gebotenen Klarheit die grundlegenden Werte der Familie und dient als Leitfaden für alle strategischen Entscheidungen. Aus diesem Grund werden zumindest einzelne Passagen nicht nur innerhalb der Eigentümerfamilie, sondern auch mit den Geschäftsführern der Tochtergesellschaften geteilt, um sicherzustellen, dass alle strategischen Entscheidungen innerhalb der Unternehmensgruppe mit den langfristigen Zielen des Unternehmens und der allgemeinen Familienphilosophie im Einklang stehen.
Eine weitere Herausforderung besteht in der Quantifizierung der finanziellen Auswirkungen der Strategie anhand konkreter Zahlen. Insbesondere die Festlegung von Zielen zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung stellen Unternehmensführung und Strategieteam vor eine schwierige Aufgabe. Die konkreten Auswirkungen der strategischen Initiativen auf Umsatz und Ergebnisse sind nur schwer abschätzbar. Um diesbezügliche Unsicherheiten zu überwinden, werden Tools implementiert, mit denen die Projekte auf der Basis quantifizierbarer Kriterien pragmatisch evaluiert werden können. Realistische Szenarien werden mit einem hohen Abstraktionsgrad entwickelt, um die potenziellen Ergebnisse besser einschätzen und die richtigen Prioritäten setzen zu können. Regelmäßige Review-Meetings ermöglichen es, die Quantifizierungen laufend zu überprüfen und anzupassen, um so eine fundierte und dynamische Entscheidungsfindung zu gewährleisten.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die notwendige Kulturveränderung im Unternehmen. Im Rahmen der Umsetzung und als Folge des Generationenwechselns müssen auch sehr traditionelle Arbeitsweisen und Denkweisen kritisch hinterfragt und aufgebrochen werden, um Platz für neue, innovative Prozesse und eine wachstumsorientierte Unternehmenskultur zu schaffen. Dies stellt insbesondere eine Herausforderung für Mitarbeitende dar, die an die „alten“ Strukturen gewöhnt sind. Um diesen Wandel erfolgreich zu gestalten, wird ein klarer Kommunikationsplan entwickelt, der alle Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess einbezieht. Regelmäßige Workshops und Schulungen helfen dabei, das Verständnis für die neuen Arbeitsweisen zu fördern und die Mitarbeiter zu motivieren. Darüber hinaus stehen bewährte Führungskräfte an der Spitze der Veränderungsprozesse, die als Vorbilder vorangehen und ihre Teams durch die notwendigen Veränderungen führen.
Schließlich besteht eine weitere Herausforderung darin, die strategischen Initiativen und Projekte parallel zum laufenden Geschäftsbetrieb umzusetzen. Dies führt zu einer hohen Belastung von Führungskräften und Mitarbeitenden, die gleichzeitig das Tagesgeschäft aufrechterhalten müssen. Um zu verhindern, dass das Tagesgeschäft aufgrund der zusätzlichen Anforderungen ins Hintertreffen gerät, wird eine klare Governance-Struktur etabliert, die die effiziente Verfolgung und Steuerung der strategischen Projekte ermöglicht. Regelmäßige Statusberichte sowie ein effektives Projektmanagement-Tool mit einem übersichtlichen VCP-Cockpit helfen dabei, den Fortschritt der Projekte zu überwachen und flexibel auf etwaige Herausforderungen zu reagieren. So wird eine Balance zwischen den operativen Aufgaben und den strategischen Initiativen gehalten, was die Voraussetzung ist, um die Umsetzung der Strategie effektiv vorantreiben zu können.
Fazit
Die Unternehmensgruppe hat bereits im ersten Jahr der konsequenten Umsetzung des VCP bedeutende Fortschritte auf dem Weg zur Umsatzverdopplung erzielt. Gleichzeitig ist sie auf einem sehr guten Weg, den geplanten Generationenwechsel erfolgreich zu vollziehen. Die Expansion in neue Märkte, die gezielten Investitionen in die Innovationsfähigkeit und die bewältigten Herausforderungen des Veränderungsprozesses, wie die Harmonisierung der Familieninteressen, die quantitative Steuerung der Umsetzung, die kulturelle Anpassung, die klare Governance-Struktur stärken die Position der Unternehmensgruppe als Marktführer und machen das Unternehmen schrittweise zukunftsfähig.
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Kim Verbakel
Senior Projektleiterin
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